Relações profissionais às cores

A sua profissão obriga-o a conviver diariamente com uma equipa de dez pessoas. Não morre de amores por duas delas, mas, em prol da causa laboral, esquiva- -se às divergências para conseguir fazer o seu trabalho. E se de repente o seu patrão lhe disser que sabe muito bem com quem se dá melhor e pior? Mais que isso, transformou as relações dos seus funcionários em “índices de esforço e de fricção” para perceber como é que as animosidades e as cumplicidades entre colegas influenciam a produtividade de cada um. Saiba que isso não é um delírio e há pessoas e empresas especializadas nessa tarefa.

“Cerca de 30% do desempenho de uma organização depende directamente da qualidade da relação entre os colegas. E é aqui que as coisas falham”, conta Ricardo Andorinho, business manager da MBUintelligence (MBU) – uma consultora que já avaliou mais de 2 mil perfis para evitar “decisões que as empresas tomam sem nada saberem” sobre os seus funcionários.

A oferta da MBU, ou “repto”, pelas palavras do ex-andebolista internacional português (ver perfil em cima), é “conseguir melhorar 10% a produtividade das equipas” a trabalhar nas empresas. Isto a par da luta contra a política do “achómetro”, criticou o empresário, já que “as empresas não têm nada para decidir sobre as pessoas”. E a primeira arma neste combate começa na avaliação feita a todos os trabalhadores de uma empresa. O processo, diz Ricardo Andorinho, “é simples” e tem “86% de fiabilidade nos seus resultados”. Cientificamente, um instrumento “é considerado válido a partir dos 70%”. O objectivo consiste em “aceder ao talento dentro da organização” e inverter a lógica: em vez de pôr as pessoas a executar tarefas já definidas, a MBU pretende “conhecer as pessoas e escolher as que melhor executam os processos”.

Pegue-se então no exemplo inicial. Os dez membros da equipa são submetidos a um questionário online em que, por exemplo, é pedido a cada um deles que escolha, numa lista de 200 adjectivos, aqueles com os quais mais ou menos se identifica. Os funcionários são depois submetidos “a uma sessão de feedback” com um dos consultores da MBU, explicou Ricardo Andorinho.

DE VERDE A VERMELHO Os indicadores e resultados, explicou ao i, permitem depois ligar cada indivíduo “a um de 16 perfis sociais” organizados por quatro grupos, que os podem definir como uma pessoa emocional, intuitiva, sensível ou pensadora. Com base nesta “validação científica”, é calculado o “índice de esforço do relacionamento entre cada um dos perfis”. Em suma, ao fim de “no máximo” uma hora e a troco de 100 a 300 euros – custos mínimo e máximo de cada avaliação individual -, a empresa fica “pelo menos com uma avaliação disponível do ponto de vista comportamental” de cada funcionários. E caso opte por despender mais “1000 ou 1200 euros”, preço por dia de consultoria, ficará com ferramentas “ao nível da previsão de relacionamentos”. Neste campo há 14 tipos de relações possíveis, definidos numa escala de cores: o verde corresponde a um relacionamento “altamente produtivo”, independentemente de “haver sempre fricção”, e o vermelho, por contraste, “exige um grande esforço” para se entenderem, diz Andorinho.

Ou seja, quanto mais vermelhos, pior para a empresa. A solução, no entanto, não tem de estar no despedimento. Por vezes basta mover as peças – substituir ou trocar certos trabalhadores por outros, de modo que as cores se aproximem o mais possível do verde. E não optar pela atitude que Ricardo Andorinho considerou ser a mais comum perante um problema de recursos humanos: “Enfiar as pessoas numa sala para resolver o assunto.”

O foco está no comportamento, que “absorve mais de 90% dos problemas de uma organização”, defendeu, antes de lamentar que, ao nível do investimento, apenas “cerca de 10%” seja, por norma, destinado às relações entre colegas de trabalho.

Isto tudo serve para “fornecer informação aos dois lados”. Aos funcionários “dá os pontos fortes, os fracos, o perfil de liderança e áreas em que há espaço para melhorar”. Ricardo Andorinho está até convencido de que “há pessoas que nascem e morrem sem nunca saberem os seus pontos fortes e fracos”. Já para as empresas, a principal vantagem está em “conhecer os empregados de uma forma como nunca os conheceu antes”, acrescentou. O resultado é sempre “meter os trabalhadores no mesmo barco e, para o bem e para o mal, dar-lhes uma ferramenta de autoconhecimento para que também a empresa possa tomar as melhores decisões”. Não há só vantagens, até porque quando está em causa a avaliação de pessoas existem grandes probabilidades de nem tudo correr bem. “Para muitos, este processo é uma afronta, pois normalmente não gostamos de ser avaliados”, reconheceu o ex-andebolista.

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