Avaliação da Performance

O artigo de JACQUELYN SMITH evidencia um dos maiores problemas na avaliação de performance das organizações. Na primeira pessoa, Jappreet Sethi relata a frustração de sentir que determinadas atitudes, muitas vezes inconscientes, arruínam sessões de avaliação da performance e feedback. A periodicidade, a capacidade de análise, a memória de acontecimentos e factos passados e o contexto em que colaborador desempenha as suas funções são outros critérios que tornam a avaliação pouco rigorosa, subjetiva e limitada, numa área importante que deveria acrescentar valor à organização.

Se os colaboradores de uma organização não se revêm no sistema de avaliação e feedback adoptado internamente dificilmente este sistema será eficiente para construir um mecanismo eficaz de acompanhar e avaliar a performance dos colaboradores. Muitas estudos estão a ser feitos nesta matéria, mas continuamos longe de poder estabilizar sistemas racionais para medir convenientemente a performance das pessoas que constituem as organizações. Diria que a realidade dos números é objetiva e racional e se houver um elevado rigor na construção de centros de resultados, onde todos conhecem os indicadores de performance pelos quais são avaliados,  sentindo responsabilidade e compromisso será muito mais fácil este trabalho. Mas neste caso falamos de um contrato psicológico individual entre o individuo e a avaliação. Este contrato psicológico difere de individuo para individuo. Se não existir um grande rigor no conhecimento das pessoas, dos relacionamentos entre os colaboradores e na comunicação do sistema de avaliação de performance e feedback é muito complicado que estes sistemas criem valor para a organização. Normalmente queremos avaliar performance e comportamentos de alguém que não conhecemos de forma estruturada e sistémica. Olhar para os números (output) é fácil, saber implementar métricas lógicas de análise de funções e interpretar os valores pode ser mais difícil, mas perceber os “drivers”, as pessoas e as equipas que lhe deram origem é extremamente complexo.

Uma cultura do treino e do desenvolvimento pessoal

As organizações só agora começam a despertar para a necessidade de construírem uma sólida cultura de treino e desenvolvimento de competências, baseada nas pessoas que a constituem.

A metodologia 4G dota a organização de uma biblioteca de treino de competências, com mais de meio milhão de palavras em recursos de auto-conhecimento, Coaching e treino, nos quais o desenho das soluções assentam elas próprias na caracterização individual do talento. Desta forma uma experiência de treino de competências assenta no treino anterior e assim sucessivamente definindo-se como uma aproximação holística que possibilita criar economia de escala e economias de aprendizagens.
Como funciona?

O 4G oferece uma abordagem integrada e holística para formação e desenvolvimento de competências. Há muitas capacidades e componentes diferentes na utilização do 4G, mas os 6 processos abaixo servem como um resumo útil:

  1. 500,000 palavras de materiais de treino e coaching
  2. Um instrumento de assessment, válido, justo e inovador
  3. Previsão de relacionamentos e cultura da organização
  4. Um software de avaliação de equipas e cenários organizacionais
  5. 6 processos de negócio
  6. Permite criar um link direto entre relacionamentos profissionais, métricas e Kpi’s
Dada a sua capacidade de previsão e re-utilização dos output’s gerados pelo 4G, é possível usar-se a metodologia numa base contínua e incorporando os outros processos de negócio dotando a organização da capacidade reduzir custos relacionados com gestão de talento. Outras metodologias dependem do contexto da organização e dos seus processos internos, tornando difícil replicar a sua utilização de forma estável e fiável.

Produtividade de Equipas!

A produtividade de equipas de trabalho é um tema preocupante na performance de uma organização. Não utilizo a palavra preocupante referindo-me à inprodutividade de alguns grupos de trabalho contrastado com a performance positiva de outros. As consequências do trabalho de um grupo, são facilmente percebidas através do “output”, ou por outras palavras, pela avaliação do resultado. Contudo também é verdade que se pretendermos ter mais informação sobre aspectos mais intangíveis e complexos das pessoas e seu relacionamento em equipa, ou tentar perceber os factores que estiveram na origem daquele resultado, a complexidade aumenta exponencialmente, dependendo das características dos indivíduos que constituem a equipa e do contexto da mesma (ex. despedimento coletivo de trabalho, ou alteração da equipa de gestão).

É sobre esta análise que afirmo ser preocupante. Os decisores e responsáveis pelas equipas têm muito pouca informação fiável para poderem avaliar a performance do grupo, sob a perspetiva da produtividade e do impacto do trabalho de cada membro no resultado final. É preocupante porque o risco das decisões inerentes às pessoas é enorme quando não se controla o peso de determinados colaboradores na equação, assim como os relacionamentos chave de cada equipa, e o risco associado a cada decisão, antes de a tomar… As empresas continuam a gastar rios de dinheiro à procura e à procura dos melhores, mas investem pouco em conhecer efetivamente o talento que já administram, obtendo informação relevante e prática para tomarem decisões razoáveis para a empresa.

Quando lemos estas excelentes dicas, da Jennifer Gehrt, também elas são percepções de um ambiente positivo de grupo que permitem aumentar a produtividade, estimular a comunicação e ser mais eficiente na contribuição de cada grupo de colaboradores para o modelo de negócio da organização. O impacto da história e da cultura social de um país, do trabalho, da educação, da cultura e da inovação, continuam a ter um impacto fortíssimo nesta questão da produtividade de equipas. Estas e outras dicas têm uma forte ligação a tendências observadas nos mercados de trabalho.

Sou da opinião que que as dicas  1 – definir objetivos e metas e  2 – garantir que todos conhecem claramente as suas funções e responsabilidades podem facilitar muito o desenvolvimento das outras dicas, contudo a eficiência da comunicação e o poder e honestidade dos relacionamentos profissionais entre os membros da equipa, sejam, na minha opinião, a melhor combustão que existe para que a equipa tenha uma performance acima da média. São sempre muitos os aspectos que podem influenciar a performance de uma equipa, contudo se não conhecermos bem quem são os intervenientes, arriscamos a fazer muito mal ao desenvolvimento harmonioso das nossas organizações, com custos reais avultados para financiar. 

Qual a qualidade que distingue os Top Performers “dos outros”?

Porque é que a atitude tem mais importância do que a técnica, em qualquer atividade que requer aprendizagem constante? Porque nós entendemos que só com curiosidade intensa e capacidade de aprendizagem contínua superior à média se consegue colmatar algumas falhas que tenhamos ao nível técnico e de aptidões inatas. Com talento inato a probabilidade de se chegar longe é mais elevada mas não suficiente. Para além do Top Performer aprender e ter elevados índices de aproveitamento na aprendiazagem contínua, ele desenvolve aptidões que lhe permitem aprender melhor a cada dia de treino. Se quiser juntar-se ao grupo dos Top Performers terá de ser consciente que a alta competição requer uma aprendizagem inovadora e multi-nível, constantemente.

Leia o artigo original de FRAN TARKENTON, ex praticante de football americano, num excelente exemplo de transferência entre a gestão e a cultura meritocrática do desporto.

“People have to talk to people; we have to share ideas. But it starts with your wanting to ask questions, your being curious so that you can stay ahead of that curve. Because if you can stay ahead of that curve, you can be the next Steve Jobs.”

O futuro da colaboração organizacional

Os aspectos colaborativos do trabalho que todos os dias acontecem não são fáceis de identificar, de medir e de actuar sobre eles. Se é claro que eles são responsáveis por grande parte do sucesso/insucesso dos processos colaborativos e organizacionais, não é menos verdade que estes são difíceis de aferir com razoável fiabilidade, e ainda mais importante de os poder optimizar com um critério justo, operacional e reconhecido por toda a equipa.

Neste excelente artigo, retirado da indústria da música, acerca dos aspectos colaborativos entre projectos e empresas, podemos constatar que apesar das definições de papeis, e da técnica requerida para desenvolver o trabalho, a variável que se impõe é o compromisso entre os membros, independentemente da(s) plataforma(s) que estejam a utilizar.

Estes são os desafios, contemplados no artigo, que deverão ser levados em conta na construção de uma plataforma colaborativa:

  1. A colaboração já acontece, sem qualquer apoio tech, não sendo um problema que a organização tenha de resolver, e mais uma realidade que deverá promover e optimizar;
  2. A colaboração pode tornar-se difícil, se os membros não utilizarem exactamente as mesmas plataformas e repositórios de informação;
  3. Muitas vezes, principalmente se os colaboradores são externos à empresa ou ao projeto, há uma clara definição do objetivo do trabalho, mas pode ser difícil limitar e definir com exactidão a função operacional de cada um;
  4. A colaboração deve ser vista como uma rede social baseada nas diferenças dos seus membros que se alinham em função dos objetivos colaborativos;
  5. A permissa de que só será um sucesso a implementação de uma plataforma colaborativa, se existir mais do que uma pessoa a evoluírem e a fecharem projectos. Se já há colaboração porque não utilizar um instrumento que organize e facilite essa colaboração?
  6. A liberdade é considerada fundamental na evolução digital da colaboração. Promova projectos paralelos para os membros da equipa não se sentirem bloquedos dentro dos requisitos de uma única realidade;
  7. Os “skills” são vitais para formar uma boa equipa, mas é igualmente importante incorporar talento para melhorar a performance e colmatar algumas lacunas. As plataformas colaborativas podem ajudar;

Para além de poderem optimizar a colaboração as plataformas começam a disponibilizar métricas objetivas de performance dos seus utilizadores, o que será vital para a construção de modelos organizacionais eficientes e baseados no mérito dos colaboradores.

O Github é um dos grandes exemplos de sucesso destas plataformas, neste caso específico para colaboração em desenvolvimento de software.

CEO’s mais bem pagos fazem um pior trabalho!

Já alguma vez se deparou com a situação de ver a mediocridade ser reconhecida, em vez do mérito? Porque é que muitas vezes os CEO’s conseguem os seus objetivos pessoais, mas protegem a sua posição interna, em vez de desenvolverem a organização eficientemente?

A resposta é geralmente  encontrada no nível acima do seu chefe e no conselho de administração. O “chefe”, expressão ainda muito utilizada entre nós,  e o “chefe dos chefes” vivem assustados com a contratação das melhores pessoas. “Eles” escolhem a maioria das vezes: a melhor opção “segura”. Não necessariamente a mais competente ou os mais aptos a ajudar a organização para entregar melhores resultados. Normalmente controlam o risco da posição dentro da empresa, colocando layers de gente pouco capaz de lhe fazer frente, do ponto de vista técnico e/ou comportamental.

A performance da organização é comprometida drasticamente, uma vez que, quando o conselho o conselho de administração contrata os CEO’s o que acontece é geralmente uma de duas situações:

  1. Ou contratam pessoas que subiram dentro da organização, talento novo, que nunca geriu uma organização;
  2. Ou pessoas experientes que geriram anteriormente empresas, mas a um nível mediocre.

Assim, na maioria dos casos, e devido ao risco das decisões de contratação, a mediocridade ganha. Porquê ter o custo de colocar uma pessoa nova, sem experiência, ou no segundo caso, investir na nova contratação e dar-lhe a cultura empresarial da organização, que nunca custará menos do que a primeira opção.

Conclusão1: Mantemos o CEO atual, porque é mais barato, independentemente da performance organizacional medíocre. Conclusão2:  CEO’s mais bem pagos, fazem um trabalho pior.

Leia o artigo original, que tem suporte em evidência científica publicada em 30, 2013 study, “Performance for Pay? The Relation Between CEO Incentive Compensation and Future Stock Price Performance,” was authored by Michael J. Cooper , University of Utah – David Eccles School of Business; Huseyin Gulen Purdue University – Krannert School of Management; and P. Raghavendra Rau University of Cambridge; UC Berkeley – Haas School of Business.

Quem e o que motiva os seus colaboradores?

Excelente artigo acerca dos diferentes tipos psicológicos, da sensibilidade dos líderes e gestores para as diferenças de personalidade e a sua influência direta na motivação individual dos colaboradores. O problema desta abordagem individual e não relacional, (partindo do princípio que é fiável o processo de identificação das personalidades individuais) é que oferece pouco valor ao nível dos grupos, das equipas e do risco das decisões. Uma opção válida mas difícil de implementar de forma operacional e constante é o gestor ter a noção genérica que existem vários arquétipos e ter a sensibilidade para entender que a cada dia que gere pessoas está sujeito a uma complexidade individual e coletiva, difícil de medir e de influenciar positivamente. Outra opção é abordar a gestão dos recursos humanos, como o ativo “rei” da organização, abordando a função de forma transversal, entendendo as pessoas os relacionamentos profissionais e a cultura da organização. Esta abordagem permite às organizações entender e medir o impacto dos custos com pessoal nos relacionamentos entre os colaboradores, e oferece uma visão sistémica da função, independente, prática e visual. Afinal as organizações perdem/ganham muito tempo a prever vendas, a orçamentar, a medir o impacto de decisões tecnológicas, mas perdem/ganham muito pouco ou nenhum a prever relacionamentos laborais, qualidade, produtividade individual e coletiva, e a conhecer, de facto, o talento que administram e em quem todos os meses investem, para seu próprio benefício.

Networking

Excelente artigo acerca da arte do networking e de alguns skills que deveremos treinar para conseguirmos desenvolver a nossa interacção no seio da nossa equipa, mas também nos relacionamentos sociais indiretos à nossa volta. Normalmente defendemos que esta palavra, tão na moda, não é mais que uma forma de trabalho em colaboração constante, que sempre existiu, mas que agora está mais facilitada, recorrendo à tecnologia e à entrada definitiva da web 2.0 nas nossas vidas.

Leia o artigo de Dorie Clarck aqui.

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