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Produtividade de Equipas!

A produtividade de equipas de trabalho é um tema preocupante na performance de uma organização. Não utilizo a palavra preocupante referindo-me à inprodutividade de alguns grupos de trabalho contrastado com a performance positiva de outros. As consequências do trabalho de um grupo, são facilmente percebidas através do “output”, ou por outras palavras, pela avaliação do resultado. Contudo também é verdade que se pretendermos ter mais informação sobre aspectos mais intangíveis e complexos das pessoas e seu relacionamento em equipa, ou tentar perceber os factores que estiveram na origem daquele resultado, a complexidade aumenta exponencialmente, dependendo das características dos indivíduos que constituem a equipa e do contexto da mesma (ex. despedimento coletivo de trabalho, ou alteração da equipa de gestão).

É sobre esta análise que afirmo ser preocupante. Os decisores e responsáveis pelas equipas têm muito pouca informação fiável para poderem avaliar a performance do grupo, sob a perspetiva da produtividade e do impacto do trabalho de cada membro no resultado final. É preocupante porque o risco das decisões inerentes às pessoas é enorme quando não se controla o peso de determinados colaboradores na equação, assim como os relacionamentos chave de cada equipa, e o risco associado a cada decisão, antes de a tomar… As empresas continuam a gastar rios de dinheiro à procura e à procura dos melhores, mas investem pouco em conhecer efetivamente o talento que já administram, obtendo informação relevante e prática para tomarem decisões razoáveis para a empresa.

Quando lemos estas excelentes dicas, da Jennifer Gehrt, também elas são percepções de um ambiente positivo de grupo que permitem aumentar a produtividade, estimular a comunicação e ser mais eficiente na contribuição de cada grupo de colaboradores para o modelo de negócio da organização. O impacto da história e da cultura social de um país, do trabalho, da educação, da cultura e da inovação, continuam a ter um impacto fortíssimo nesta questão da produtividade de equipas. Estas e outras dicas têm uma forte ligação a tendências observadas nos mercados de trabalho.

Sou da opinião que que as dicas  1 – definir objetivos e metas e  2 – garantir que todos conhecem claramente as suas funções e responsabilidades podem facilitar muito o desenvolvimento das outras dicas, contudo a eficiência da comunicação e o poder e honestidade dos relacionamentos profissionais entre os membros da equipa, sejam, na minha opinião, a melhor combustão que existe para que a equipa tenha uma performance acima da média. São sempre muitos os aspectos que podem influenciar a performance de uma equipa, contudo se não conhecermos bem quem são os intervenientes, arriscamos a fazer muito mal ao desenvolvimento harmonioso das nossas organizações, com custos reais avultados para financiar. 

O futuro da colaboração organizacional

Os aspectos colaborativos do trabalho que todos os dias acontecem não são fáceis de identificar, de medir e de actuar sobre eles. Se é claro que eles são responsáveis por grande parte do sucesso/insucesso dos processos colaborativos e organizacionais, não é menos verdade que estes são difíceis de aferir com razoável fiabilidade, e ainda mais importante de os poder optimizar com um critério justo, operacional e reconhecido por toda a equipa.

Neste excelente artigo, retirado da indústria da música, acerca dos aspectos colaborativos entre projectos e empresas, podemos constatar que apesar das definições de papeis, e da técnica requerida para desenvolver o trabalho, a variável que se impõe é o compromisso entre os membros, independentemente da(s) plataforma(s) que estejam a utilizar.

Estes são os desafios, contemplados no artigo, que deverão ser levados em conta na construção de uma plataforma colaborativa:

  1. A colaboração já acontece, sem qualquer apoio tech, não sendo um problema que a organização tenha de resolver, e mais uma realidade que deverá promover e optimizar;
  2. A colaboração pode tornar-se difícil, se os membros não utilizarem exactamente as mesmas plataformas e repositórios de informação;
  3. Muitas vezes, principalmente se os colaboradores são externos à empresa ou ao projeto, há uma clara definição do objetivo do trabalho, mas pode ser difícil limitar e definir com exactidão a função operacional de cada um;
  4. A colaboração deve ser vista como uma rede social baseada nas diferenças dos seus membros que se alinham em função dos objetivos colaborativos;
  5. A permissa de que só será um sucesso a implementação de uma plataforma colaborativa, se existir mais do que uma pessoa a evoluírem e a fecharem projectos. Se já há colaboração porque não utilizar um instrumento que organize e facilite essa colaboração?
  6. A liberdade é considerada fundamental na evolução digital da colaboração. Promova projectos paralelos para os membros da equipa não se sentirem bloquedos dentro dos requisitos de uma única realidade;
  7. Os “skills” são vitais para formar uma boa equipa, mas é igualmente importante incorporar talento para melhorar a performance e colmatar algumas lacunas. As plataformas colaborativas podem ajudar;

Para além de poderem optimizar a colaboração as plataformas começam a disponibilizar métricas objetivas de performance dos seus utilizadores, o que será vital para a construção de modelos organizacionais eficientes e baseados no mérito dos colaboradores.

O Github é um dos grandes exemplos de sucesso destas plataformas, neste caso específico para colaboração em desenvolvimento de software.

CEO’s mais bem pagos fazem um pior trabalho!

Já alguma vez se deparou com a situação de ver a mediocridade ser reconhecida, em vez do mérito? Porque é que muitas vezes os CEO’s conseguem os seus objetivos pessoais, mas protegem a sua posição interna, em vez de desenvolverem a organização eficientemente?

A resposta é geralmente  encontrada no nível acima do seu chefe e no conselho de administração. O “chefe”, expressão ainda muito utilizada entre nós,  e o “chefe dos chefes” vivem assustados com a contratação das melhores pessoas. “Eles” escolhem a maioria das vezes: a melhor opção “segura”. Não necessariamente a mais competente ou os mais aptos a ajudar a organização para entregar melhores resultados. Normalmente controlam o risco da posição dentro da empresa, colocando layers de gente pouco capaz de lhe fazer frente, do ponto de vista técnico e/ou comportamental.

A performance da organização é comprometida drasticamente, uma vez que, quando o conselho o conselho de administração contrata os CEO’s o que acontece é geralmente uma de duas situações:

  1. Ou contratam pessoas que subiram dentro da organização, talento novo, que nunca geriu uma organização;
  2. Ou pessoas experientes que geriram anteriormente empresas, mas a um nível mediocre.

Assim, na maioria dos casos, e devido ao risco das decisões de contratação, a mediocridade ganha. Porquê ter o custo de colocar uma pessoa nova, sem experiência, ou no segundo caso, investir na nova contratação e dar-lhe a cultura empresarial da organização, que nunca custará menos do que a primeira opção.

Conclusão1: Mantemos o CEO atual, porque é mais barato, independentemente da performance organizacional medíocre. Conclusão2:  CEO’s mais bem pagos, fazem um trabalho pior.

Leia o artigo original, que tem suporte em evidência científica publicada em 30, 2013 study, “Performance for Pay? The Relation Between CEO Incentive Compensation and Future Stock Price Performance,” was authored by Michael J. Cooper , University of Utah – David Eccles School of Business; Huseyin Gulen Purdue University – Krannert School of Management; and P. Raghavendra Rau University of Cambridge; UC Berkeley – Haas School of Business.

Remuneramos a Performance ou premiamos os resultados?

Neste excelente artigo Dennis Roberts evidencia um dos graves problemas da avaliação da performance e na forma como olhamos para este conceito. O Desempenho é a causa, enquanto que os resultados são o efeito. Há duas coisas que impulsionam o desempenho – skills e comportamento. Por exemplo enquanto que geração de leads é o driver da performance, a receita proveniente das vendas é o resultado. Obviamente que quer obter resultados, mas se quiser influenciar a sua capacidade de obter resultados necessita estimular os “condutores” do desempenho. Se alguém tiver resultados e você não souber como foram construídos, torna-se muito  difícil estimular processos de negócio que melhoram o desempenho.

Leia o artigo original em: http://ow.ly/yFJAJ

Resiliência

Quando o comportamento humano é estudado, conseguimos observar padrões de atuação, responsáveis por manter índices elevados de produtividade e desempenho.

Neste artigo, pode conhecer, em detalhe, os 4 hábitos das pessoas mais resilientes. Apesar do estudo ser académico o Professor Jeffrey Pfeffer, autor de “Power”, e Jim Collins, autor de “Good to Great”, fizeram um estudo informal dos meus colegas de MBA em Stanford para discernir que fatores foram os mais influentes na determinação do sucesso e insucesso na realização dos trabalhos.

Relações profissionais às cores

A sua profissão obriga-o a conviver diariamente com uma equipa de dez pessoas. Não morre de amores por duas delas, mas, em prol da causa laboral, esquiva- -se às divergências para conseguir fazer o seu trabalho. E se de repente o seu patrão lhe disser que sabe muito bem com quem se dá melhor e pior? Mais que isso, transformou as relações dos seus funcionários em “índices de esforço e de fricção” para perceber como é que as animosidades e as cumplicidades entre colegas influenciam a produtividade de cada um. Saiba que isso não é um delírio e há pessoas e empresas especializadas nessa tarefa.

“Cerca de 30% do desempenho de uma organização depende directamente da qualidade da relação entre os colegas. E é aqui que as coisas falham”, conta Ricardo Andorinho, business manager da MBUintelligence (MBU) – uma consultora que já avaliou mais de 2 mil perfis para evitar “decisões que as empresas tomam sem nada saberem” sobre os seus funcionários.

A oferta da MBU, ou “repto”, pelas palavras do ex-andebolista internacional português (ver perfil em cima), é “conseguir melhorar 10% a produtividade das equipas” a trabalhar nas empresas. Isto a par da luta contra a política do “achómetro”, criticou o empresário, já que “as empresas não têm nada para decidir sobre as pessoas”. E a primeira arma neste combate começa na avaliação feita a todos os trabalhadores de uma empresa. O processo, diz Ricardo Andorinho, “é simples” e tem “86% de fiabilidade nos seus resultados”. Cientificamente, um instrumento “é considerado válido a partir dos 70%”. O objectivo consiste em “aceder ao talento dentro da organização” e inverter a lógica: em vez de pôr as pessoas a executar tarefas já definidas, a MBU pretende “conhecer as pessoas e escolher as que melhor executam os processos”.

Pegue-se então no exemplo inicial. Os dez membros da equipa são submetidos a um questionário online em que, por exemplo, é pedido a cada um deles que escolha, numa lista de 200 adjectivos, aqueles com os quais mais ou menos se identifica. Os funcionários são depois submetidos “a uma sessão de feedback” com um dos consultores da MBU, explicou Ricardo Andorinho.

DE VERDE A VERMELHO Os indicadores e resultados, explicou ao i, permitem depois ligar cada indivíduo “a um de 16 perfis sociais” organizados por quatro grupos, que os podem definir como uma pessoa emocional, intuitiva, sensível ou pensadora. Com base nesta “validação científica”, é calculado o “índice de esforço do relacionamento entre cada um dos perfis”. Em suma, ao fim de “no máximo” uma hora e a troco de 100 a 300 euros – custos mínimo e máximo de cada avaliação individual -, a empresa fica “pelo menos com uma avaliação disponível do ponto de vista comportamental” de cada funcionários. E caso opte por despender mais “1000 ou 1200 euros”, preço por dia de consultoria, ficará com ferramentas “ao nível da previsão de relacionamentos”. Neste campo há 14 tipos de relações possíveis, definidos numa escala de cores: o verde corresponde a um relacionamento “altamente produtivo”, independentemente de “haver sempre fricção”, e o vermelho, por contraste, “exige um grande esforço” para se entenderem, diz Andorinho.

Ou seja, quanto mais vermelhos, pior para a empresa. A solução, no entanto, não tem de estar no despedimento. Por vezes basta mover as peças – substituir ou trocar certos trabalhadores por outros, de modo que as cores se aproximem o mais possível do verde. E não optar pela atitude que Ricardo Andorinho considerou ser a mais comum perante um problema de recursos humanos: “Enfiar as pessoas numa sala para resolver o assunto.”

O foco está no comportamento, que “absorve mais de 90% dos problemas de uma organização”, defendeu, antes de lamentar que, ao nível do investimento, apenas “cerca de 10%” seja, por norma, destinado às relações entre colegas de trabalho.

Isto tudo serve para “fornecer informação aos dois lados”. Aos funcionários “dá os pontos fortes, os fracos, o perfil de liderança e áreas em que há espaço para melhorar”. Ricardo Andorinho está até convencido de que “há pessoas que nascem e morrem sem nunca saberem os seus pontos fortes e fracos”. Já para as empresas, a principal vantagem está em “conhecer os empregados de uma forma como nunca os conheceu antes”, acrescentou. O resultado é sempre “meter os trabalhadores no mesmo barco e, para o bem e para o mal, dar-lhes uma ferramenta de autoconhecimento para que também a empresa possa tomar as melhores decisões”. Não há só vantagens, até porque quando está em causa a avaliação de pessoas existem grandes probabilidades de nem tudo correr bem. “Para muitos, este processo é uma afronta, pois normalmente não gostamos de ser avaliados”, reconheceu o ex-andebolista.

O profissional certo na equipa certa

Saber se um determinado indivíduo vai ser a melhor escolha para uma equipa é a proposta da metodologia 4G, disponibilizada pela MBU, consultora na área do desenvolvimento organizacional. Conheça a proposta da empresa apresentada pelo seu business developer, Ricardo Andorinho.

O ecossistema de uma organização obriga diferentes tipos de pessoas a trabalhar em conjunto. E é inevitável que os diferentes temperamentos e a discrepância de soft skills acabem por significar a existência de dificuldades dentro de equipas, prejudiciais para a produtividade e para a qualidade dos projectos.

Ricardo Andorinho, licenciado em Gestão pelo ISCTE, ex-jogador de andebol profissional, modalidade que praticava desde os 12 anos, e business developer da MBU, empresa especializada em desenvolvimento organizacional, detectou esta dificuldade nas organizações e resolveu disponibilizar um produto que, através da avaliação da personalidade de cada indivíduo, ajudaria a perceber quais as melhores combinações dentro das equipas que permitiriam uma colaboração mais fácil e produtiva.

A metodologia, nascida no Reino Unido, foi transposta pela MBU para o mercado português e está a ter uma «aceitação positiva» em Portugal, refere Ricardo Andorinho, apesar de considerar que «os portugueses não estão habituados a ser avaliados», diz.

«O objectivo desta metodologia é de encontrar uma solução para um problema das organizações: gerir indivíduos que têm de colaborar entre eles», explica. E a inovação está na mudança de perspectiva: ao passo que as empresas avaliam normalmente o desempenho dos seus colaboradores de acordo com o seu trabalho individual,com uma forte componente subjectiva, a proposta da 4G é de «entender melhor os diferentes indivíduos para podermos  “arrumá-los” dentro da empresa de forma a criar ambientes colaborativos de grande eficiência», explica Ricardo Andorinho.

Os perfis são construídos tendo por base um questionário que vai fornecer à MBU as linhas do perfil psicométrico do indivíduo. Uma vez feito esse teste, «temos informação suficiente para começar a correlacionar essa pessoa com as existentes dentro da organização», explica o especialista.

É, então, elaborado um sumário das características do indivíduo, com detalhes sobre a forma como trabalha, os traços de liderança, áreas de possível fragilidade e a descrição do ambiente de trabalho ideal para este profissional. Daí, «pode fazer-se uma previsão sobre que indivíduo vai ter uma melhor aceitação da parte do grupo onde vai ser inserido», detalha Ricardo Andorinho.

As perspectivas para a MBU e para a metodologia 4G são «positivas», considera o especialista. «Como as leis laborais são tão rígidas em Portugal, tudo o que seja informação para a Gestão que lhes permita prever o risco de recrutamento vai ser bem-vindo», afiança.

Competição inteligente

Por Ricardo Andorinho

E se a sensação que temos ao vermos a seleção de Portugal, e poder valorizar a performance dos atletas (individual) e a coletiva (equipa), fosse replicada para uma organização? E se pudéssemos, nas empresas, ter a noção de quais as pessoas e os grupos de trabalho vitais para os processos? Em média, 30% (dados do MIT) do valor de uma organização depende diretamente da qualidade dos relacionamentos entre os seus colaboradores/ «jogadores».

Como ex-desportista «profissional» (andebol) e financeiro de formação, aprendi que os relatórios económico-financeiros só espelham as consequências de um conjunto enorme de processos, mas que do ponto de vista da sua arquitetura ou do seu valor (quando falamos de equipas) pouco ou nada se sabe. É uma área complexa, difícil de valorizar, e sobre a qual é muito difícil tomar decisões fiáveis. Que métricas utilizam as organizações para medir a sua performance humana? O pressuposto do trabalho que desenvolvo é o de que não existem organizações sem pessoas, que estas são o único driver de performance (mesmo na empresa mais tecnológica) e que as organizações competitivas não contratam pessoas não competitivas. Querem as melhores. Hoje, a sociedade tem pouca margem para não competitivos, para quem não procura, para aqueles que não pretendem sair do status quo.

Phil Jackson, ex-Chicago Bulls e Los Angeles, treinador que ganhou a maioria dos campeonatos da NBA, refere-se à necessidade de criar e estimular a química entre os atletas e membros da equipa, e um artigo recente da Havard Business Review fala da analogia entre MLB, NBA, NFL e FIFA e as grandes empresas mundiais ou Silicon Valey como fábrica por excelência das start-ups mundiais, referindo que pode não ser uma comparação perfeita (a das realidades desportiva e empresarial) mas que as organizações altamente competitivas estão a monitorizar digitalmente a performance dos colaboradores de forma compreensiva e rigorosa. O desporto profissional, e mesmo o ranking das universidades, tornaram-se early adopters e inovadores na avaliação multidimentsional de indivíduos e equipas. A evolução dos tempos está agora a mudar para a partilha das melhores práticas de análise de equipas, nas empresas do futuro.

Já é possível medirmos de forma rigorosa a performance das empresas, valorizando e desenvolvendo o talento. A competitividade não vai desacelerar, pelo contrário. Só as empresas com o mindset de Cristiano Ronaldo sobreviverão. Afinal, é muito uma questão de como abordamos e incrementamos a competitividade, em vez de tentarmos justificar a sua falta pela existência de inúmeros fatores exógenos.