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CEO’s mais bem pagos fazem um pior trabalho!

Já alguma vez se deparou com a situação de ver a mediocridade ser reconhecida, em vez do mérito? Porque é que muitas vezes os CEO’s conseguem os seus objetivos pessoais, mas protegem a sua posição interna, em vez de desenvolverem a organização eficientemente?

A resposta é geralmente  encontrada no nível acima do seu chefe e no conselho de administração. O “chefe”, expressão ainda muito utilizada entre nós,  e o “chefe dos chefes” vivem assustados com a contratação das melhores pessoas. “Eles” escolhem a maioria das vezes: a melhor opção “segura”. Não necessariamente a mais competente ou os mais aptos a ajudar a organização para entregar melhores resultados. Normalmente controlam o risco da posição dentro da empresa, colocando layers de gente pouco capaz de lhe fazer frente, do ponto de vista técnico e/ou comportamental.

A performance da organização é comprometida drasticamente, uma vez que, quando o conselho o conselho de administração contrata os CEO’s o que acontece é geralmente uma de duas situações:

  1. Ou contratam pessoas que subiram dentro da organização, talento novo, que nunca geriu uma organização;
  2. Ou pessoas experientes que geriram anteriormente empresas, mas a um nível mediocre.

Assim, na maioria dos casos, e devido ao risco das decisões de contratação, a mediocridade ganha. Porquê ter o custo de colocar uma pessoa nova, sem experiência, ou no segundo caso, investir na nova contratação e dar-lhe a cultura empresarial da organização, que nunca custará menos do que a primeira opção.

Conclusão1: Mantemos o CEO atual, porque é mais barato, independentemente da performance organizacional medíocre. Conclusão2:  CEO’s mais bem pagos, fazem um trabalho pior.

Leia o artigo original, que tem suporte em evidência científica publicada em 30, 2013 study, “Performance for Pay? The Relation Between CEO Incentive Compensation and Future Stock Price Performance,” was authored by Michael J. Cooper , University of Utah – David Eccles School of Business; Huseyin Gulen Purdue University – Krannert School of Management; and P. Raghavendra Rau University of Cambridge; UC Berkeley – Haas School of Business.

Quem e o que motiva os seus colaboradores?

Excelente artigo acerca dos diferentes tipos psicológicos, da sensibilidade dos líderes e gestores para as diferenças de personalidade e a sua influência direta na motivação individual dos colaboradores. O problema desta abordagem individual e não relacional, (partindo do princípio que é fiável o processo de identificação das personalidades individuais) é que oferece pouco valor ao nível dos grupos, das equipas e do risco das decisões. Uma opção válida mas difícil de implementar de forma operacional e constante é o gestor ter a noção genérica que existem vários arquétipos e ter a sensibilidade para entender que a cada dia que gere pessoas está sujeito a uma complexidade individual e coletiva, difícil de medir e de influenciar positivamente. Outra opção é abordar a gestão dos recursos humanos, como o ativo “rei” da organização, abordando a função de forma transversal, entendendo as pessoas os relacionamentos profissionais e a cultura da organização. Esta abordagem permite às organizações entender e medir o impacto dos custos com pessoal nos relacionamentos entre os colaboradores, e oferece uma visão sistémica da função, independente, prática e visual. Afinal as organizações perdem/ganham muito tempo a prever vendas, a orçamentar, a medir o impacto de decisões tecnológicas, mas perdem/ganham muito pouco ou nenhum a prever relacionamentos laborais, qualidade, produtividade individual e coletiva, e a conhecer, de facto, o talento que administram e em quem todos os meses investem, para seu próprio benefício.

O ambiente de trabalho ideal

O ambiente de trabalho ideal, segundo o John Neary, é a melhor motivação e uma das armas que permite desenvolver competências de liderança. O problema parece ser mesmo encontrar esse ambiente ideal uma vez que este depende diretamente das características individuais de cada um e também das variadas e únicas culturas empresariais que o mercado de trabalho oferece. “Casar” a cultura da organização com o ambiente ideal de trabalho de um indivíduo não é tarefa fácil, porque mesmo nas melhores empresas com culturas muito próprias, inteligentes e avançadas do ponto de vista humano, têm sempre detratores a olhar e a criticar que promovem  alguma instabilidade nas equipas.

Leia este excelente artigo aqui.

Crie uma cultura de empresa que promova o sucesso!

E não uma que o faça sentir bem a si mesmo….

Há uma série de clichês sobre a cultura organizacional:

  • A Cultura “come a Estratégia ao pequeno-almoço”
  • As pessoas deixam a cultura, não a empresa.
  • A cultura é o seu ativo mais valioso.

Leia este excelente artigo e encontre algumas respostas acerca da importância da cultura de uma organização e das operações de mudança que devem ser levadas a cabo, com grande transparência, clarividência e em pequenos passos.

Mudança… na Empresa?

Qualquer operação de Gestão relacionada com a mudança tem de ter contornos organizacionais muito definidos e bem comunicados. Existem dois caminhos possíveis: “vender” internamente os “drivers” de motivação necessários para que tal mudança aconteça, como por exemplo: demonstrar claramente como determinados processos ficariam mais competitivos para todos, movendo a organização para um novo patamar de competitividade e eficiência, ou então provocar uma “crise artificial” que permita refletir a potência da necessidade de mudança estratégica.  Leia o artigo original em: http://ow.ly/yIxKy