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Uma cultura do treino e do desenvolvimento pessoal

As organizações só agora começam a despertar para a necessidade de construírem uma sólida cultura de treino e desenvolvimento de competências, baseada nas pessoas que a constituem.

A metodologia 4G dota a organização de uma biblioteca de treino de competências, com mais de meio milhão de palavras em recursos de auto-conhecimento, Coaching e treino, nos quais o desenho das soluções assentam elas próprias na caracterização individual do talento. Desta forma uma experiência de treino de competências assenta no treino anterior e assim sucessivamente definindo-se como uma aproximação holística que possibilita criar economia de escala e economias de aprendizagens.
Como funciona?

O 4G oferece uma abordagem integrada e holística para formação e desenvolvimento de competências. Há muitas capacidades e componentes diferentes na utilização do 4G, mas os 6 processos abaixo servem como um resumo útil:

  1. 500,000 palavras de materiais de treino e coaching
  2. Um instrumento de assessment, válido, justo e inovador
  3. Previsão de relacionamentos e cultura da organização
  4. Um software de avaliação de equipas e cenários organizacionais
  5. 6 processos de negócio
  6. Permite criar um link direto entre relacionamentos profissionais, métricas e Kpi’s
Dada a sua capacidade de previsão e re-utilização dos output’s gerados pelo 4G, é possível usar-se a metodologia numa base contínua e incorporando os outros processos de negócio dotando a organização da capacidade reduzir custos relacionados com gestão de talento. Outras metodologias dependem do contexto da organização e dos seus processos internos, tornando difícil replicar a sua utilização de forma estável e fiável.

Produtividade de Equipas!

A produtividade de equipas de trabalho é um tema preocupante na performance de uma organização. Não utilizo a palavra preocupante referindo-me à inprodutividade de alguns grupos de trabalho contrastado com a performance positiva de outros. As consequências do trabalho de um grupo, são facilmente percebidas através do “output”, ou por outras palavras, pela avaliação do resultado. Contudo também é verdade que se pretendermos ter mais informação sobre aspectos mais intangíveis e complexos das pessoas e seu relacionamento em equipa, ou tentar perceber os factores que estiveram na origem daquele resultado, a complexidade aumenta exponencialmente, dependendo das características dos indivíduos que constituem a equipa e do contexto da mesma (ex. despedimento coletivo de trabalho, ou alteração da equipa de gestão).

É sobre esta análise que afirmo ser preocupante. Os decisores e responsáveis pelas equipas têm muito pouca informação fiável para poderem avaliar a performance do grupo, sob a perspetiva da produtividade e do impacto do trabalho de cada membro no resultado final. É preocupante porque o risco das decisões inerentes às pessoas é enorme quando não se controla o peso de determinados colaboradores na equação, assim como os relacionamentos chave de cada equipa, e o risco associado a cada decisão, antes de a tomar… As empresas continuam a gastar rios de dinheiro à procura e à procura dos melhores, mas investem pouco em conhecer efetivamente o talento que já administram, obtendo informação relevante e prática para tomarem decisões razoáveis para a empresa.

Quando lemos estas excelentes dicas, da Jennifer Gehrt, também elas são percepções de um ambiente positivo de grupo que permitem aumentar a produtividade, estimular a comunicação e ser mais eficiente na contribuição de cada grupo de colaboradores para o modelo de negócio da organização. O impacto da história e da cultura social de um país, do trabalho, da educação, da cultura e da inovação, continuam a ter um impacto fortíssimo nesta questão da produtividade de equipas. Estas e outras dicas têm uma forte ligação a tendências observadas nos mercados de trabalho.

Sou da opinião que que as dicas  1 – definir objetivos e metas e  2 – garantir que todos conhecem claramente as suas funções e responsabilidades podem facilitar muito o desenvolvimento das outras dicas, contudo a eficiência da comunicação e o poder e honestidade dos relacionamentos profissionais entre os membros da equipa, sejam, na minha opinião, a melhor combustão que existe para que a equipa tenha uma performance acima da média. São sempre muitos os aspectos que podem influenciar a performance de uma equipa, contudo se não conhecermos bem quem são os intervenientes, arriscamos a fazer muito mal ao desenvolvimento harmonioso das nossas organizações, com custos reais avultados para financiar. 

O futuro da colaboração organizacional

Os aspectos colaborativos do trabalho que todos os dias acontecem não são fáceis de identificar, de medir e de actuar sobre eles. Se é claro que eles são responsáveis por grande parte do sucesso/insucesso dos processos colaborativos e organizacionais, não é menos verdade que estes são difíceis de aferir com razoável fiabilidade, e ainda mais importante de os poder optimizar com um critério justo, operacional e reconhecido por toda a equipa.

Neste excelente artigo, retirado da indústria da música, acerca dos aspectos colaborativos entre projectos e empresas, podemos constatar que apesar das definições de papeis, e da técnica requerida para desenvolver o trabalho, a variável que se impõe é o compromisso entre os membros, independentemente da(s) plataforma(s) que estejam a utilizar.

Estes são os desafios, contemplados no artigo, que deverão ser levados em conta na construção de uma plataforma colaborativa:

  1. A colaboração já acontece, sem qualquer apoio tech, não sendo um problema que a organização tenha de resolver, e mais uma realidade que deverá promover e optimizar;
  2. A colaboração pode tornar-se difícil, se os membros não utilizarem exactamente as mesmas plataformas e repositórios de informação;
  3. Muitas vezes, principalmente se os colaboradores são externos à empresa ou ao projeto, há uma clara definição do objetivo do trabalho, mas pode ser difícil limitar e definir com exactidão a função operacional de cada um;
  4. A colaboração deve ser vista como uma rede social baseada nas diferenças dos seus membros que se alinham em função dos objetivos colaborativos;
  5. A permissa de que só será um sucesso a implementação de uma plataforma colaborativa, se existir mais do que uma pessoa a evoluírem e a fecharem projectos. Se já há colaboração porque não utilizar um instrumento que organize e facilite essa colaboração?
  6. A liberdade é considerada fundamental na evolução digital da colaboração. Promova projectos paralelos para os membros da equipa não se sentirem bloquedos dentro dos requisitos de uma única realidade;
  7. Os “skills” são vitais para formar uma boa equipa, mas é igualmente importante incorporar talento para melhorar a performance e colmatar algumas lacunas. As plataformas colaborativas podem ajudar;

Para além de poderem optimizar a colaboração as plataformas começam a disponibilizar métricas objetivas de performance dos seus utilizadores, o que será vital para a construção de modelos organizacionais eficientes e baseados no mérito dos colaboradores.

O Github é um dos grandes exemplos de sucesso destas plataformas, neste caso específico para colaboração em desenvolvimento de software.

Quem e o que motiva os seus colaboradores?

Excelente artigo acerca dos diferentes tipos psicológicos, da sensibilidade dos líderes e gestores para as diferenças de personalidade e a sua influência direta na motivação individual dos colaboradores. O problema desta abordagem individual e não relacional, (partindo do princípio que é fiável o processo de identificação das personalidades individuais) é que oferece pouco valor ao nível dos grupos, das equipas e do risco das decisões. Uma opção válida mas difícil de implementar de forma operacional e constante é o gestor ter a noção genérica que existem vários arquétipos e ter a sensibilidade para entender que a cada dia que gere pessoas está sujeito a uma complexidade individual e coletiva, difícil de medir e de influenciar positivamente. Outra opção é abordar a gestão dos recursos humanos, como o ativo “rei” da organização, abordando a função de forma transversal, entendendo as pessoas os relacionamentos profissionais e a cultura da organização. Esta abordagem permite às organizações entender e medir o impacto dos custos com pessoal nos relacionamentos entre os colaboradores, e oferece uma visão sistémica da função, independente, prática e visual. Afinal as organizações perdem/ganham muito tempo a prever vendas, a orçamentar, a medir o impacto de decisões tecnológicas, mas perdem/ganham muito pouco ou nenhum a prever relacionamentos laborais, qualidade, produtividade individual e coletiva, e a conhecer, de facto, o talento que administram e em quem todos os meses investem, para seu próprio benefício.

Remuneramos a Performance ou premiamos os resultados?

Neste excelente artigo Dennis Roberts evidencia um dos graves problemas da avaliação da performance e na forma como olhamos para este conceito. O Desempenho é a causa, enquanto que os resultados são o efeito. Há duas coisas que impulsionam o desempenho – skills e comportamento. Por exemplo enquanto que geração de leads é o driver da performance, a receita proveniente das vendas é o resultado. Obviamente que quer obter resultados, mas se quiser influenciar a sua capacidade de obter resultados necessita estimular os “condutores” do desempenho. Se alguém tiver resultados e você não souber como foram construídos, torna-se muito  difícil estimular processos de negócio que melhoram o desempenho.

Leia o artigo original em: http://ow.ly/yFJAJ

Relações profissionais às cores

A sua profissão obriga-o a conviver diariamente com uma equipa de dez pessoas. Não morre de amores por duas delas, mas, em prol da causa laboral, esquiva- -se às divergências para conseguir fazer o seu trabalho. E se de repente o seu patrão lhe disser que sabe muito bem com quem se dá melhor e pior? Mais que isso, transformou as relações dos seus funcionários em “índices de esforço e de fricção” para perceber como é que as animosidades e as cumplicidades entre colegas influenciam a produtividade de cada um. Saiba que isso não é um delírio e há pessoas e empresas especializadas nessa tarefa.

“Cerca de 30% do desempenho de uma organização depende directamente da qualidade da relação entre os colegas. E é aqui que as coisas falham”, conta Ricardo Andorinho, business manager da MBUintelligence (MBU) – uma consultora que já avaliou mais de 2 mil perfis para evitar “decisões que as empresas tomam sem nada saberem” sobre os seus funcionários.

A oferta da MBU, ou “repto”, pelas palavras do ex-andebolista internacional português (ver perfil em cima), é “conseguir melhorar 10% a produtividade das equipas” a trabalhar nas empresas. Isto a par da luta contra a política do “achómetro”, criticou o empresário, já que “as empresas não têm nada para decidir sobre as pessoas”. E a primeira arma neste combate começa na avaliação feita a todos os trabalhadores de uma empresa. O processo, diz Ricardo Andorinho, “é simples” e tem “86% de fiabilidade nos seus resultados”. Cientificamente, um instrumento “é considerado válido a partir dos 70%”. O objectivo consiste em “aceder ao talento dentro da organização” e inverter a lógica: em vez de pôr as pessoas a executar tarefas já definidas, a MBU pretende “conhecer as pessoas e escolher as que melhor executam os processos”.

Pegue-se então no exemplo inicial. Os dez membros da equipa são submetidos a um questionário online em que, por exemplo, é pedido a cada um deles que escolha, numa lista de 200 adjectivos, aqueles com os quais mais ou menos se identifica. Os funcionários são depois submetidos “a uma sessão de feedback” com um dos consultores da MBU, explicou Ricardo Andorinho.

DE VERDE A VERMELHO Os indicadores e resultados, explicou ao i, permitem depois ligar cada indivíduo “a um de 16 perfis sociais” organizados por quatro grupos, que os podem definir como uma pessoa emocional, intuitiva, sensível ou pensadora. Com base nesta “validação científica”, é calculado o “índice de esforço do relacionamento entre cada um dos perfis”. Em suma, ao fim de “no máximo” uma hora e a troco de 100 a 300 euros – custos mínimo e máximo de cada avaliação individual -, a empresa fica “pelo menos com uma avaliação disponível do ponto de vista comportamental” de cada funcionários. E caso opte por despender mais “1000 ou 1200 euros”, preço por dia de consultoria, ficará com ferramentas “ao nível da previsão de relacionamentos”. Neste campo há 14 tipos de relações possíveis, definidos numa escala de cores: o verde corresponde a um relacionamento “altamente produtivo”, independentemente de “haver sempre fricção”, e o vermelho, por contraste, “exige um grande esforço” para se entenderem, diz Andorinho.

Ou seja, quanto mais vermelhos, pior para a empresa. A solução, no entanto, não tem de estar no despedimento. Por vezes basta mover as peças – substituir ou trocar certos trabalhadores por outros, de modo que as cores se aproximem o mais possível do verde. E não optar pela atitude que Ricardo Andorinho considerou ser a mais comum perante um problema de recursos humanos: “Enfiar as pessoas numa sala para resolver o assunto.”

O foco está no comportamento, que “absorve mais de 90% dos problemas de uma organização”, defendeu, antes de lamentar que, ao nível do investimento, apenas “cerca de 10%” seja, por norma, destinado às relações entre colegas de trabalho.

Isto tudo serve para “fornecer informação aos dois lados”. Aos funcionários “dá os pontos fortes, os fracos, o perfil de liderança e áreas em que há espaço para melhorar”. Ricardo Andorinho está até convencido de que “há pessoas que nascem e morrem sem nunca saberem os seus pontos fortes e fracos”. Já para as empresas, a principal vantagem está em “conhecer os empregados de uma forma como nunca os conheceu antes”, acrescentou. O resultado é sempre “meter os trabalhadores no mesmo barco e, para o bem e para o mal, dar-lhes uma ferramenta de autoconhecimento para que também a empresa possa tomar as melhores decisões”. Não há só vantagens, até porque quando está em causa a avaliação de pessoas existem grandes probabilidades de nem tudo correr bem. “Para muitos, este processo é uma afronta, pois normalmente não gostamos de ser avaliados”, reconheceu o ex-andebolista.

O profissional certo na equipa certa

Saber se um determinado indivíduo vai ser a melhor escolha para uma equipa é a proposta da metodologia 4G, disponibilizada pela MBU, consultora na área do desenvolvimento organizacional. Conheça a proposta da empresa apresentada pelo seu business developer, Ricardo Andorinho.

O ecossistema de uma organização obriga diferentes tipos de pessoas a trabalhar em conjunto. E é inevitável que os diferentes temperamentos e a discrepância de soft skills acabem por significar a existência de dificuldades dentro de equipas, prejudiciais para a produtividade e para a qualidade dos projectos.

Ricardo Andorinho, licenciado em Gestão pelo ISCTE, ex-jogador de andebol profissional, modalidade que praticava desde os 12 anos, e business developer da MBU, empresa especializada em desenvolvimento organizacional, detectou esta dificuldade nas organizações e resolveu disponibilizar um produto que, através da avaliação da personalidade de cada indivíduo, ajudaria a perceber quais as melhores combinações dentro das equipas que permitiriam uma colaboração mais fácil e produtiva.

A metodologia, nascida no Reino Unido, foi transposta pela MBU para o mercado português e está a ter uma «aceitação positiva» em Portugal, refere Ricardo Andorinho, apesar de considerar que «os portugueses não estão habituados a ser avaliados», diz.

«O objectivo desta metodologia é de encontrar uma solução para um problema das organizações: gerir indivíduos que têm de colaborar entre eles», explica. E a inovação está na mudança de perspectiva: ao passo que as empresas avaliam normalmente o desempenho dos seus colaboradores de acordo com o seu trabalho individual,com uma forte componente subjectiva, a proposta da 4G é de «entender melhor os diferentes indivíduos para podermos  “arrumá-los” dentro da empresa de forma a criar ambientes colaborativos de grande eficiência», explica Ricardo Andorinho.

Os perfis são construídos tendo por base um questionário que vai fornecer à MBU as linhas do perfil psicométrico do indivíduo. Uma vez feito esse teste, «temos informação suficiente para começar a correlacionar essa pessoa com as existentes dentro da organização», explica o especialista.

É, então, elaborado um sumário das características do indivíduo, com detalhes sobre a forma como trabalha, os traços de liderança, áreas de possível fragilidade e a descrição do ambiente de trabalho ideal para este profissional. Daí, «pode fazer-se uma previsão sobre que indivíduo vai ter uma melhor aceitação da parte do grupo onde vai ser inserido», detalha Ricardo Andorinho.

As perspectivas para a MBU e para a metodologia 4G são «positivas», considera o especialista. «Como as leis laborais são tão rígidas em Portugal, tudo o que seja informação para a Gestão que lhes permita prever o risco de recrutamento vai ser bem-vindo», afiança.

A cultura do «achómetro»

Por Ricardo Andorinho

Quantas vezes ouvimos frases do tipo «acho que aqueles dois trabalham muito bem em equipa» ou algo semelhante? Infelizmente, há uma grande dificuldade em medir e antever comportamentos que condicionam, e muito, o desempenho das equipas e das organizações.

Tradicionalmente, as políticas das empresas estão centradas na gestão dos recursos, na avaliação individual dos colaboradores e em assegurarem que os mesmos dispõem das competências necessárias para a realização de cada função. No fim de contas, as organizações são constituídas por processos conduzidos por cada um dos colaboradores. E quanto melhor preparados estiverem, melhor o desempenho.
Por esta ordem de ideias, a empresa perfeita seria uma em que cada posto de trabalhador fosse ocupado por uma espécie de Cristiano Ronaldo ou um Leonel Messi… Neste momento, estará certamente a pôr em causa, e com razão, esta afirmação. É que à semelhança de uma equipa de futebol, também nas empresas o todo é maior do que a soma das partes. As pessoas interagem umas com as outras durante os processos e partilham conhecimentos técnicos entre si. Não é por acaso que um estudo do Massachusetts Institute of Technology (MIT) revelou que cerca de 30% do desempenho organizacional depende da qualidade dos relacionamentos entre os colaboradores.
A forma como os colaboradores interagem, a qualidade dos relacionamentos e o impacto no desempenho das equipas e da organização é algo a que os gestores de recursos humanos estão cada vez mais atentos. E quando precisam de tomar decisões na gestão de equipas, em restruturações ou recrutamento socorrem-se de todo o tipo de poderosos relatórios e análises individuais, complementados pela sua sensibilidade e dados empíricos. Quantas vezes ouvimos frases do tipo «acho que aqueles dois trabalham muito bem em equipa» ou algo semelhante?
Infelizmente, há uma grande dificuldade em medir e antever comportamentos – algo intangível – que condicionam, e muito, o desempenho das equipas e das organizações. As pessoas são por definição seres complexos. Foi desta frustração e do facto de a maioria das metodologias racionais de gestão terem foco na tecnologia e nos processos já definidos, desvalorizando a realidade, a cultura social interna e o contexto de cada organização que surgiu a metodologia 4G, validada cientificamente.
Esta metodologia vem distinguir-se pela profundidade da informação obtida em relação ao indivíduo – pontos fortes e fracos, perfil de liderança, área de trabalho ideal e sugestões de melhoria –, bem como a possibilidade de prever e medir relacionamentos. Juntamente com os perfis psicológicos e tipos de relacionamento normalizados e validados cientificamente, um poderoso algoritmo ajuda a prever e a medir relacionamentos – apresentados na forma de gráficos –, fornecendo ainda métricas financeiras que permitem suportar a tomada de decisões com pessoas em qualquer organização.
Esta nova abordagem centrada não no indivíduo mas no tipo de relacionamentos – responsáveis por 30% do desempenho – vem tornar possível mitigar não só a intuição do gestor mas também diminuir o risco da tomada de decisão. Num ambiente económico e empresarial competitivo, é crítico para as empresas estarem na posse de toda a informação e de todos os instrumentos que permitam tornar as equipas e as empresas mais eficientes e menos expostas a factores subjectivos.
A metodologia 4G, com as suas características únicas, afigura-se assim como uma mais-valia quer nos processos de recrutamento, que na constituição e na optimização de equipas de alto desempenho em função dos recursos disponíveis em cada momento ou mesmo em processos de reestruturação. As empresas passam a poder inclusivamente medir por antecipação o impacto financeiro de cada alteração ou decisão de gestão de equipas, reduzindo riscos e custos associados.
Em Portugal, empresas de diversas dimensões – da ‘start-up’ à multinacional – têm vindo a adoptar esta metodologia para múltiplas finalidades. Na Europa, os casos da IBM, da HP ou da Accenture são alguns dos de referência que atestam igualmente a eficácia da metodologia – que proporciona informação que não é possível obter de outra forma.
A cultura centrada no indivíduo, fortemente enraizada nas organizações, pode assim ser complementada por um método que proporciona a descodificação de valiosa informação – até há pouco inacessível aos gestores –, permitindo-lhes obter vantagens competitivas não só ao nível da eficiência das equipas como dos custos com a gestão dos recursos humanos.

Nota: o autor não segue o novo acordo ortográfico para a língua portuguesa.

Competição inteligente

Por Ricardo Andorinho

E se a sensação que temos ao vermos a seleção de Portugal, e poder valorizar a performance dos atletas (individual) e a coletiva (equipa), fosse replicada para uma organização? E se pudéssemos, nas empresas, ter a noção de quais as pessoas e os grupos de trabalho vitais para os processos? Em média, 30% (dados do MIT) do valor de uma organização depende diretamente da qualidade dos relacionamentos entre os seus colaboradores/ «jogadores».

Como ex-desportista «profissional» (andebol) e financeiro de formação, aprendi que os relatórios económico-financeiros só espelham as consequências de um conjunto enorme de processos, mas que do ponto de vista da sua arquitetura ou do seu valor (quando falamos de equipas) pouco ou nada se sabe. É uma área complexa, difícil de valorizar, e sobre a qual é muito difícil tomar decisões fiáveis. Que métricas utilizam as organizações para medir a sua performance humana? O pressuposto do trabalho que desenvolvo é o de que não existem organizações sem pessoas, que estas são o único driver de performance (mesmo na empresa mais tecnológica) e que as organizações competitivas não contratam pessoas não competitivas. Querem as melhores. Hoje, a sociedade tem pouca margem para não competitivos, para quem não procura, para aqueles que não pretendem sair do status quo.

Phil Jackson, ex-Chicago Bulls e Los Angeles, treinador que ganhou a maioria dos campeonatos da NBA, refere-se à necessidade de criar e estimular a química entre os atletas e membros da equipa, e um artigo recente da Havard Business Review fala da analogia entre MLB, NBA, NFL e FIFA e as grandes empresas mundiais ou Silicon Valey como fábrica por excelência das start-ups mundiais, referindo que pode não ser uma comparação perfeita (a das realidades desportiva e empresarial) mas que as organizações altamente competitivas estão a monitorizar digitalmente a performance dos colaboradores de forma compreensiva e rigorosa. O desporto profissional, e mesmo o ranking das universidades, tornaram-se early adopters e inovadores na avaliação multidimentsional de indivíduos e equipas. A evolução dos tempos está agora a mudar para a partilha das melhores práticas de análise de equipas, nas empresas do futuro.

Já é possível medirmos de forma rigorosa a performance das empresas, valorizando e desenvolvendo o talento. A competitividade não vai desacelerar, pelo contrário. Só as empresas com o mindset de Cristiano Ronaldo sobreviverão. Afinal, é muito uma questão de como abordamos e incrementamos a competitividade, em vez de tentarmos justificar a sua falta pela existência de inúmeros fatores exógenos.