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Uma cultura do treino e do desenvolvimento pessoal

As organizações só agora começam a despertar para a necessidade de construírem uma sólida cultura de treino e desenvolvimento de competências, baseada nas pessoas que a constituem.

A metodologia 4G dota a organização de uma biblioteca de treino de competências, com mais de meio milhão de palavras em recursos de auto-conhecimento, Coaching e treino, nos quais o desenho das soluções assentam elas próprias na caracterização individual do talento. Desta forma uma experiência de treino de competências assenta no treino anterior e assim sucessivamente definindo-se como uma aproximação holística que possibilita criar economia de escala e economias de aprendizagens.
Como funciona?

O 4G oferece uma abordagem integrada e holística para formação e desenvolvimento de competências. Há muitas capacidades e componentes diferentes na utilização do 4G, mas os 6 processos abaixo servem como um resumo útil:

  1. 500,000 palavras de materiais de treino e coaching
  2. Um instrumento de assessment, válido, justo e inovador
  3. Previsão de relacionamentos e cultura da organização
  4. Um software de avaliação de equipas e cenários organizacionais
  5. 6 processos de negócio
  6. Permite criar um link direto entre relacionamentos profissionais, métricas e Kpi’s
Dada a sua capacidade de previsão e re-utilização dos output’s gerados pelo 4G, é possível usar-se a metodologia numa base contínua e incorporando os outros processos de negócio dotando a organização da capacidade reduzir custos relacionados com gestão de talento. Outras metodologias dependem do contexto da organização e dos seus processos internos, tornando difícil replicar a sua utilização de forma estável e fiável.

Qual a qualidade que distingue os Top Performers “dos outros”?

Porque é que a atitude tem mais importância do que a técnica, em qualquer atividade que requer aprendizagem constante? Porque nós entendemos que só com curiosidade intensa e capacidade de aprendizagem contínua superior à média se consegue colmatar algumas falhas que tenhamos ao nível técnico e de aptidões inatas. Com talento inato a probabilidade de se chegar longe é mais elevada mas não suficiente. Para além do Top Performer aprender e ter elevados índices de aproveitamento na aprendiazagem contínua, ele desenvolve aptidões que lhe permitem aprender melhor a cada dia de treino. Se quiser juntar-se ao grupo dos Top Performers terá de ser consciente que a alta competição requer uma aprendizagem inovadora e multi-nível, constantemente.

Leia o artigo original de FRAN TARKENTON, ex praticante de football americano, num excelente exemplo de transferência entre a gestão e a cultura meritocrática do desporto.

“People have to talk to people; we have to share ideas. But it starts with your wanting to ask questions, your being curious so that you can stay ahead of that curve. Because if you can stay ahead of that curve, you can be the next Steve Jobs.”

Quem e o que motiva os seus colaboradores?

Excelente artigo acerca dos diferentes tipos psicológicos, da sensibilidade dos líderes e gestores para as diferenças de personalidade e a sua influência direta na motivação individual dos colaboradores. O problema desta abordagem individual e não relacional, (partindo do princípio que é fiável o processo de identificação das personalidades individuais) é que oferece pouco valor ao nível dos grupos, das equipas e do risco das decisões. Uma opção válida mas difícil de implementar de forma operacional e constante é o gestor ter a noção genérica que existem vários arquétipos e ter a sensibilidade para entender que a cada dia que gere pessoas está sujeito a uma complexidade individual e coletiva, difícil de medir e de influenciar positivamente. Outra opção é abordar a gestão dos recursos humanos, como o ativo “rei” da organização, abordando a função de forma transversal, entendendo as pessoas os relacionamentos profissionais e a cultura da organização. Esta abordagem permite às organizações entender e medir o impacto dos custos com pessoal nos relacionamentos entre os colaboradores, e oferece uma visão sistémica da função, independente, prática e visual. Afinal as organizações perdem/ganham muito tempo a prever vendas, a orçamentar, a medir o impacto de decisões tecnológicas, mas perdem/ganham muito pouco ou nenhum a prever relacionamentos laborais, qualidade, produtividade individual e coletiva, e a conhecer, de facto, o talento que administram e em quem todos os meses investem, para seu próprio benefício.

Talento interno vs Outsourcing

Artigo muito interessante acerca dos benefícios da valorização interna do talento, na construção da liderança da organização. A cultura de uma organização demora anos a construir. Se protegermos “talento outsider” para assumir decisões de grande responsabilidade corporativa, corremos o risco não só de se errar a recrutar, como desvalorizamos a capacidade da estrutura organizacional em gerar de talento capaz de assumir essas funções.

Leia o artigo original em: http://ow.ly/yGYSp